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Facteurs de réussite et évolutivité du projet

Les retours convergent sur plusieurs recommandations clés :

• Avoir des temps forts en présentiel, qui sont jugés essentiels à l’engagement des équipes et qui permettent ensuite la réalisation des mini-défis.
• Fixer des objectifs concrets et mesurables pour les mini-défis.
• Réduire la durée du défi à un mois, recommandation partagée par 9 entreprises sur 10, en raison de la difficulté à maintenir une dynamique collective sur trois mois en contexte professionnel.
• Améliorer l’application numérique, notamment par la gamification (ajout d’éléments ludiques) et la possibilité de créer des équipes pour stimuler une dynamique de compétition. 

Spécificités et contraintes de la mise en œuvre des défis en entreprise à intégrer pour la réussite d’un défi

La réalisation des défis climat en entreprise présente des particularités distinctes par rapport aux défis habituellement proposés par des associations citoyennes. Deux enjeux majeurs se sont dégagés de notre retour d’expérience.

·        Légitimité perçue de l’entreprise sur les enjeux de transition personnelle

Les mini-défis proposés dans le cadre du programme visent principalement à encourager des changements dans les comportements individuels, en lien avec les modes de vie personnels des collaborateurs. Le défi étant proposé par l’entreprise, il peut être perçu par certains salariés comme relevant davantage de la sphère privée. Cette perception soulève une question de légitimité : l’entreprise est-elle légitime à proposer des actions incitant à modifier des comportements personnels ?

Pour répondre à ce potentiel frein, la majorité des entreprises engagées ont fait le choix de sélectionner des thématiques de mini-défis situées à l’interface entre sphère professionnelle et personnelle (mobilité domicile-travail, usage du numérique professionnel, alimentation en entreprise).

·        Contraintes de temps et mobilisation des collaborateurs

La deuxième difficulté concerne la disponibilité des collaborateurs. Les temps forts du programme requièrent une participation de 1 à 3 heures selon le format. Pour des raisons d’organisation interne, la majorité de ces temps ont été proposés en dehors du temps de travail, ce qui a complexifié la mobilisation. Il a fallu un engagement important de la part des référents internes au projet pour convaincre les collaborateurs de participer.

Malgré cette difficulté initiale, les retours des participants ont été très positifs. Une fois présents, tous ont souligné la qualité et la pertinence des temps forts : ils ont permis d’apprendre, de comprendre, et surtout, de disposer d’outils concrets pour enclencher un changement de comportement. Lors des réunions de clôture, ces temps forts ont été unanimement salués par les participants comme un point fort du dispositif, favorisant la réalisation des mini-défis et donc facteur de modification des comportements.

·        Une participation plus marquée des collaborateurs de bureaux que des ouvriers

Par ailleurs, dans les entreprises où cohabitent plusieurs catégories de personnel, nous avons observé que la mobilisation a davantage concerné les équipes de bureaux que les ouvriers ou les personnels d’atelier. Cette tendance peut s’expliquer par plusieurs facteurs : les contraintes horaires des ouvriers, moins flexibles que celles des cadres, ainsi que la difficulté à intégrer des temps forts dans le temps de travail dans des contextes industriels ou de production. Cette observation souligne la nécessité d’adapter les formats et modalités d’animation afin d’inclure plus largement tous les profils de collaborateurs.